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瓦楞纸箱包装业的整合发展之路

2021年08月18日 黄冈机械设备网

瓦楞纸箱包装业的整合发展之路

瓦楞纸箱包装行业在我国已走过了20多年的发展历程,尤其是近10年以来瓦楞纸箱包装行业可以说取得了长足的进步。从单一的运输型包装发展到功能型包装、销售型包装、展示型包装一体化的包装型态。从上世纪70年代到80年代我国瓦楞纸箱产业的单机生产时期,90年代的瓦楞单面机生产时期发展到如今生产线联线的自动化生产时期。无论从产量还是质量上都达到了前所未有的发展速度。我国瓦楞纸箱包装行业基本上实现了产业的专业化分工。

发展,意味着机遇与挑战并存。在高速发展的背后,我们感受到的是竞争的日趋激烈化,质量、服务的要求越来越高。虽然做法越来越精细,但单位利润还是出现日趋下滑的局面。面对如此严峻的考验,大家都在思考:中国包装行业未来的发展之路将在何方?欧美等发达国家也许在5年、10年前也面临着同样的问题,如今的结果是他们通过产业整合,目前存留的都是一些自动化,大规模的中心瓦楞纸箱加工基地。而中国由于地域差别较大,劳动力相对过剩以及多样化的市场需求决定了未来10~15年间中小瓦楞纸箱包装企业(年业绩3000万以内)生存的空间。因此,中国瓦楞纸箱产业的发展不能寄望于完全走发达国家的整合之路。

对未来市场环境的分析和对行业发展形态的判断是当前企业家制定企业发展战略的基本条件,盲目的扩张可能导致企业负荷太重而运作艰难。现将本人在包装行业多年的工作经验,体会和心得列述如下,仅供业界同仁评点。在此笔者希望能够引起更多的同仁对未来行业整合与发展从不同的思路关注的兴趣。当然由于本人见识面的局限,有些观点并不适合所有企业。但是,企业面向未来,参与竞争,“强身健体”持续发展的基本思路,相信各有互通及借鉴之处。

目标策略明确且具可执行性

“目标”,相信是一般管理者常用的词语了。面对市场环境竞争的压力,一个企业必须要在对市场环境科学分析的基础上明确企业的目标,即未来的方向。简单来说就是企业要在一个目标时间段内实现多少利润或给企业创造多少可供未来发展、提升的空间。请注意:这个目标必须是建立在对市场环境科学分析的基础之上,并通过管理或是部分投入能够实现的。它是企业发展的方向。

目标的进一步细层分解就产生了执行层面的内容,再依需求配备各种资源,做到有的放矢,避免资源浪费。当然,在对执行层面制定各种计划、流程的监管之后就形成了执行力。最终为实现目标而建立一个系统的硬性操作规程。

没有明确目标的企业或者说有目标而没执行力的企业惯用的方式就是拷贝、模仿。包装行业的确有很多地方是可以模仿的,但是模仿来的东西要真正发挥作用还得靠企业自身的执行能力。执行力来自于企业系统的指挥。而系统又是基于企业战略目标构建的。因此,模仿、复制不是不可以,但必须要有一个健全的系统为依托,借鉴的必须是企业为完成目标所必需的需求点,否则东一下西一下的模仿会由于没有抓住其根本性实质性的问题而造成资源的浪费。

我们可以做一个测试:就拿给客户送样品确认为例,我们只要求一个点:样品在送出之前必须有人依客户对样品的要求做一个全面的检查,并且在样品摇盖上贴一张样品检查表,确认OK后再送出。业内人士一定明白这样做的必要性。它除了表明样品承载的信息符合客户的要求之外,还承载着企业系统的形象。如果这个动作企业内部能在不同的人员岗位变换的过程中坚持二年以上,而且能永续操作下去的话才能说明系统具有规范化的执行力。由此可见:“目标策略棗目标分解棗执行力棗系统构建棗目标实现”路途中看的越是前面的步骤,企业越能稳健发展,如果没有前面几项的支撑,只盯住最后一项的企业是临时性发展企业,没有持久性。

改变思维方式,突显企业竞争力

企业竞争力才是真正实现企业价值,可持续性发展的先决因素。在中国瓦楞纸箱包装行业趋于同质化发展的今天,行业之间已经不存在什么绝对的核心竞争力。也就是说,行业发展的同质化造成企业核心竞争力不足以保持企业稳健发展。今天你有的,明天我也会有。今天你上一条2.0m的生产线,明天我可能上一条2.5m的生产线。同质化的时代是一个易复制的时代。核心竞争力是别人难以同质化或模仿复制的,但存在的空间已经很小。因此,竞争力的突显还要通过整合很多次核心竞争力来实现。次核心竞争力多以成本优势或成本领先来实现的。次核心竞争力是可以模仿或复制的,但它相对是多元化的,企业不需要寄希望于每个次核心竞争力都能领先很多,只要能在大部分项目上占点优势,整合的力量就是企业竞争力。

企业要突显竞争力,如前所述,单靠模仿是不行的,跟进、模仿意味着永远的落后。当然落后者只有在市场选择淘汰时才能体现“优先”,这是谁也不想看到的。要领先,就必须改变定势思维方式。要求管理者在对市场环境科学分析的管理上注重事实与实践,应用宽容的心态吸纳各方面注重创新的思想。下面是一个应用逆向思维实现资源整合体现成本优势的例子,希望对同仁有所启发:

某二级厂针对市场上订单批量小,多而杂,交货期又紧,造成生产严重浪费而又效率低下的状况(相信这也是很多企业面临的问题),通过进一步分析,发现大多数纸箱材质配料和幅度规格近乎相似。以双瓦楞五层纸板为例,它将材质配料归纳为高、中、低三个档次,发现大部分纸箱的配料需求都与其中某一档很接近,幅度规格也类似。随即企业制定了订单整合计划:当纸箱客户要求接近哪一档时,公司业务人员极力引导客户使用相应档次的材质配料,事实上客户对纸箱配料的要求只存在定势思维阶段。只要利用你的内行优势说服自己的客户,这样的配料也能满足纸箱性能要求或还能降低成本时,大多数情况客户都能接受。结果是公司形成了集中档次幅宽整合后大批生产的局面。而对三级厂的一些纸板用户,更是突显优势;事先告诉他们,我今天生产线走那几个档次的材质与幅宽,你有此类订单给我时可将节省的部分生产成本与你共享。几个月试行结果发现,原纸采购批量化,生产浪费率急剧下降,车速稳步提高,设备架动力也得到了有效的发挥。这一切的变化带给公司的效益除了部分反馈客户之外,公司当然是最大的赢家。更重要的是它将“为客户买而企业卖的局面”改变为“企业卖而客户买”的局面。换句话说,就是找准了企业产品在市场上的卖点。当然,就同任何事情不能面面俱到一样。偶然也会碰到部分小批量纸箱亏纸质幅宽生产的现象,但是与企业整体得到的实惠相比则显得微不足道。

以上整合之路,充分实现了企业次核心竞争力的突显,增强了企业面对市场竞争的实力。部分利润与客户共享的策略,在市场方面形成了有效的战略合作联盟,进一步筑固了企业市场地位,为求企业未来扩充,奠定了坚实的基础。

生产有效布局,克治瓶颈,实现系统价动力

瓶颈环节的产能就是要求企业的整个生产系统有最大的有效产出。因此,企业要提升产能即有效产出,就必须先提升瓶颈环节的产能。事实上,很多企业管理者面对市场环境的压力,在感叹生意难做的同时,没看到企业内部很多环节的不必要浪费是削弱市场竞争力的根源!之所以看不到内部存在的问题,就是因为企业家们认为自己已经很努力了,已经做的不错了的定势思维、偏见思维作祟。孰不知改善内部环境比改善外部环境更容易体现企业竞争的实力,除非你已处在行业领先地位。

瓶颈是通过比较分析才能发现的,没有比较怎知差距。如今信息化的时代,企业要建立自己的数据分析系统。企业内部进行设备系统固有产能指标与目前达成产能指标之间的纵向比较。外部要进行行业之间不同企业指标的横向比较。通过比较,你会发现实际产能指标与设计产能指标之间的差距,同行业之间某些指标之间的差距;进一步指出企业在这个行业里面的实质定位,然后有针对性地解决问题。

包装行业是一个材料加工行业,并非高附加价值产业。材料或资源或是加工成本的浪费和灭失可能吞掉你企业大部分应得的加工利润。通过分析比较,找出瓶颈,集中精力解决瓶颈环节,等新的瓶颈出现时,相信系统的有效产出已经提升了一个阶段。请注意,瓶颈通过你的改善会在不同的环节出现,改善的瓶颈越多,系统有效产出的提升就越快,新的瓶颈就是目前制约系统有效产出的新环节。

在设备配置方面也应遵循瓶颈的产能就是系统要发挥的最大需求点的原则。系统投资的需求点就是提升瓶颈的产能。必须做到有的放矢而非盲目跟进。就生产线系统的配置,近来很多企业上马高速生产线,设计车速达280m/min,但投产后只能走到150m/min。原因何在?分析后得知,单面机,横切机,纵切机单机性能都达到280m/min的设计指标,就是因为接纸机或叠纸机跟不上,系统运行超出150m/min时叠纸机不能顺利叠纸造成停机,或是因为接纸机超出120m/min根本跟不上,再是因为国产瓦楞纸的质量因高速接纸时断纸等等因素。系统配置不平衡,上马了高端设备不能发挥应有的水平。就像水管的配制一样,直径5英寸的水管中间有一节是直径2英寸水管的流量。忽略了系统中限制性瓶颈环节的制约因素。要么提升瓶颈要么就得以限制性瓶颈(如你必须使用国产瓦楞纸的话)为基准配置其它环节资源,避免资金投入的浪费。可以想象,将资金投入到不能发挥相应效率的环节上的感受是什么滋味。除非是直径5英寸的水管与直径2英寸的水管同价,可能吗?

所谓限制性瓶颈就是由环境所决定的,目前一段时间内难以改变的,由现实所决定的环节或因素。如瓦楞原纸的质量,操作技术人员的水平限制,部分设备的性能限制,生产管理系统的制约等。投资需要充分评价分析系统的每一个环节,坚信最弱环节的产能就是系统应发挥的最大有效产出的现实原则。

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